威力海特克楊戀斯以客為尊

楊戀斯深知應(yīng)收賬款的及時(shí)回籠對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的重要性，尤其是在公司面臨 59.98% 高負(fù)債率的情況下，優(yōu)化應(yīng)收賬期成為緩解資金壓力的關(guān)鍵舉措。她牽頭對(duì)公司的客戶進(jìn)行了梳理和信用評(píng)估，針對(duì)大客戶制定了個(gè)性化的回款方案。通過(guò)加強(qiáng)與客戶的溝通協(xié)商，優(yōu)化結(jié)算流程，提供合理的付款優(yōu)惠政策等方式，這一調(diào)整不僅加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，提高了資金使用效率，還緩解了公司的償債壓力，改善了企業(yè)的現(xiàn)金流狀況。一系列精細(xì)有效的財(cái)務(wù)策略實(shí)施后，海特克的財(cái)務(wù)表現(xiàn)亮眼。這一成績(jī)的取得，充分彰顯了楊戀斯在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略精細(xì)化管控方面的能力，也為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展注入了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)動(dòng)力楊戀斯推動(dòng)上?；鼗剡w，協(xié)調(diào) 230 畝土地確權(quán)，節(jié)省 18% 成本。威力海特克楊戀斯以客為尊

液壓行業(yè)向來(lái)受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)供需等多重因素影響，周期波動(dòng)，企業(yè)若不能有效應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，極易陷入經(jīng)營(yíng)困境。而楊戀斯憑借其敏銳的風(fēng)險(xiǎn)洞察能力和專業(yè)的分析素養(yǎng)，成為了海特克風(fēng)險(xiǎn)管理體系的奠基人，為企業(yè)構(gòu)筑起一道堅(jiān)實(shí)的 “防火墻”。面對(duì)液壓行業(yè)的周期波動(dòng)特性，楊戀斯精細(xì)捕捉到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中潛藏的各類風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新性地構(gòu)建了 “五維風(fēng)險(xiǎn)雷達(dá)” 模型，將客戶集中度、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)、技術(shù)迭代、政策合規(guī)這五大風(fēng)險(xiǎn)維度納入。銷售海特克楊戀斯型號(hào)楊戀斯定期開展職業(yè)發(fā)展面談，在雙向溝通中校準(zhǔn)方向，讓員工成長(zhǎng)有指引、無(wú)迷茫。

更具突破性的是，她將社會(huì)責(zé)任深度融入企業(yè)文化肌理。借助自身在 ESG 領(lǐng)域的探索經(jīng)驗(yàn)，她提出 “綠色液壓” 理念，將環(huán)保要求納入產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)車間引入水循環(huán)利用系統(tǒng)和節(jié)能設(shè)備。同時(shí)，她發(fā)起 “海特克助學(xué)計(jì)劃”，組織管理層與貧困學(xué)生結(jié)對(duì)幫扶，并鼓勵(lì)員工參與社區(qū)公益服務(wù)，將志愿服務(wù)時(shí)長(zhǎng)與員工福利掛鉤。這種將企業(yè)發(fā)展與社會(huì)價(jià)值相綁定的做法，不僅提升了品牌美譽(yù)度，更讓員工在參與中深化了對(duì) “責(zé)任” 文化的理解，形成了 “企業(yè) - 員工 - 社會(huì)” 的良性互動(dòng)生態(tài)。

動(dòng)態(tài)優(yōu)化的管理模式確保客戶生態(tài)持續(xù)迭代。楊戀斯主導(dǎo)建立 “客戶健康度評(píng)估模型”，通過(guò)訂單穩(wěn)定性、付款及時(shí)性、合作增長(zhǎng)率等 12 項(xiàng)指標(biāo)，每季度對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí)。對(duì)于評(píng)級(jí)下滑的客戶，分析原因并制定改進(jìn)方案，如某農(nóng)機(jī)企業(yè)因資金問(wèn)題導(dǎo)致付款延遲，海特克通過(guò)調(diào)整付款周期和提供分期付款選項(xiàng)，幫助其渡過(guò)難關(guān)，次年該客戶的采購(gòu)量恢復(fù)并增長(zhǎng) 15%。同時(shí)，她引入 “客戶生命周期管理系統(tǒng)”，自動(dòng)觸發(fā)不同階段的服務(wù)動(dòng)作：新客戶合作 3 個(gè)月后進(jìn)行滿意度回訪，合作 1 年時(shí)開展需求調(diào)研，合作 3 年以上則啟動(dòng)聯(lián)合創(chuàng)新項(xiàng)目，讓客戶在全生命周期中都能獲得適配的服務(wù)。她推動(dòng) “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目” 激勵(lì)計(jì)劃，允許員工在企業(yè)平臺(tái)上孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為企業(yè)開拓新的增長(zhǎng)曲線。

楊戀斯深知家族企業(yè)傳承不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)地完成權(quán)力交接與角色轉(zhuǎn)換，于是精心設(shè)計(jì)了 “漸進(jìn)式接班” 計(jì)劃。2016 年，她積極推動(dòng)弟弟楊戀誠(chéng)擔(dān)任公司總經(jīng)理，讓其在實(shí)戰(zhàn)中積累管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉業(yè)務(wù)流程，逐步肩負(fù)起企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的重任；同時(shí)，建議父親楊小理轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)，從管理崗位退居幕后，專注于企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控和重大決策的審定。而楊戀斯自身則將精力集中在企業(yè)治理與合規(guī)管理方面，憑借其法律與會(huì)計(jì)的復(fù)合專業(yè)背景，為企業(yè)搭建規(guī)范的治理框架、完善內(nèi)控體系，從制度層面保障企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。這種清晰的角色分工，讓每一位成員都能在適合自己的崗位上發(fā)揮價(jià)值，為傳承過(guò)程奠定了和諧的基礎(chǔ)。職業(yè)面談傳遞企業(yè)關(guān)懷，在復(fù)盤與規(guī)劃中增強(qiáng)員工歸屬感，降低發(fā)展焦慮。流量共享海特克楊戀斯研發(fā)

楊戀斯推出 “股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，向人才授予股權(quán)，使其參與決策、共享收益，綁定長(zhǎng)期發(fā)展。威力海特克楊戀斯以客為尊

在價(jià)值觀落地層面，楊戀斯拒絕空洞的口號(hào)式宣傳，而是將文化理念嵌入管理制度。比如在績(jī)效考核體系中，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)外，專門增設(shè) “協(xié)作評(píng)分” 項(xiàng)，由跨部門同事互評(píng)；在晉升標(biāo)準(zhǔn)中，把 “傳承創(chuàng)新” 作為考察點(diǎn)，既要求管理者熟悉企業(yè)傳統(tǒng)，又需具備推動(dòng)變革的能力。楊戀斯的行動(dòng)不僅限于此還主導(dǎo)設(shè)計(jì)了 “文化踐行者勛章” 評(píng)選，每月由員工投票選出踐行企業(yè)價(jià)值觀的典型**，通過(guò)內(nèi)部通訊、宣傳欄等渠道分享其事跡，讓抽象的文化理念變得可知可感。威力海特克楊戀斯以客為尊