機(jī)械海特克葉天真廠家

葉天真的管理革新舉措從流程重構(gòu)、數(shù)據(jù)賦能、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判等多個(gè)維度切入，為海特克的運(yùn)營效率帶來了系統(tǒng)性提升，具體影響體現(xiàn)在資源調(diào)配、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)等實(shí)際運(yùn)營場景中，形成了 “精細(xì)、高效、抗波動(dòng)” 的運(yùn)營特質(zhì)。在資源調(diào)配效率上，數(shù)字化工具的應(yīng)用徹底改變了過去 “粗放式管理” 的局面。通過用SAP 財(cái)務(wù)共享中心的搭建，將四地工廠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)整合到統(tǒng)一平臺(tái)，讓集團(tuán)管理層能隨時(shí)掌握各廠區(qū)的資金占用、成本結(jié)構(gòu)與盈利狀況。葉天真為海特克建開放會(huì)議室，促跨部門創(chuàng)新。機(jī)械海特克葉天真廠家

葉天真在海特克動(dòng)力的財(cái)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮著舉足輕重的作用。2017 年公司成立之際，她憑借自身深厚的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)與豐富經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)構(gòu)建了集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系。她推動(dòng)實(shí)施的搭建 SAP 財(cái)務(wù)共享中心這一關(guān)鍵，整合了四地工廠的數(shù)據(jù)，結(jié)束了數(shù)據(jù)分散、核算標(biāo)準(zhǔn)混亂的局面。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與動(dòng)態(tài)更新，讓財(cái)務(wù)信息更準(zhǔn)確、可比，為集團(tuán)決策提供了堅(jiān)實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，極大提升了財(cái)務(wù)工作效率與決策依據(jù)的可靠性，是海特克邁向規(guī)范化財(cái)務(wù)管理的重要里程碑。進(jìn)口海特克葉天真重量葉天真為海特克設(shè)計(jì)的 “導(dǎo)師帶徒 + 輪崗交流 + 技能通道” 三維成長體系獨(dú)具特色。

2017 年海特克動(dòng)力股份有限公司成立，標(biāo)志著企業(yè)邁入集團(tuán)化發(fā)展新階段。作為董事兼副總經(jīng)理，葉天真敏銳察覺到分散化財(cái)務(wù)管理已難以適配多業(yè)務(wù)板塊、跨地域運(yùn)營的格局，于是主導(dǎo)啟動(dòng)了財(cái)務(wù)管控體系的現(xiàn)代化升級(jí)，通過技術(shù)賦能與機(jī)制創(chuàng)新，為集團(tuán)化運(yùn)營筑牢財(cái)務(wù)根基。她推動(dòng)搭建 SAP 財(cái)務(wù)共享中心。針對集團(tuán)旗下四地工廠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散、核算標(biāo)準(zhǔn)不一的問題，她牽頭打通各廠區(qū)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將費(fèi)用報(bào)銷、賬務(wù)處理、報(bào)表編制等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)流程集中至共享中心統(tǒng)一處理。這一舉措不僅消除了數(shù)據(jù)孤島，使各工廠的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)匯總、動(dòng)態(tài)更新，更通過標(biāo)準(zhǔn)化的核算流程，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可比性大幅提升，為集團(tuán)層面的決策提供了統(tǒng)一、可靠的數(shù)據(jù)支撐。

發(fā)展時(shí)踐行 “成人達(dá)己”，她堅(jiān)信企業(yè)的成長與員工的發(fā)展密不可分，大力推行員工持股計(jì)劃。寧波鑫資員工持股平臺(tái)的落地，讓 16 名技術(shù)人員獲得股權(quán)，從 “為企業(yè)打工” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“為共同事業(yè)奮斗”。她還推動(dòng)建立 “女性員工職業(yè)發(fā)展通道”，葉天真的領(lǐng)導(dǎo)力，沒有刻意強(qiáng)調(diào)性別差異，卻以女性特有的視角填補(bǔ)了傳統(tǒng)管理中的盲區(qū)——既用數(shù)據(jù)確保決策的科學(xué)性，又用柔性機(jī)制人的潛能，更用共享理念凝聚團(tuán)隊(duì)力量。她證明在重工業(yè)領(lǐng)域，女性能以獨(dú)特的平衡藝術(shù)，讓海特克在嚴(yán)謹(jǐn)高效與人文關(guān)懷間找到比較好支點(diǎn)，為行業(yè)的管理模式創(chuàng)新提供了全新范本。葉天真帶領(lǐng)海特克優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升產(chǎn)能與產(chǎn)品合格率。

作為持股 28.91% 的第二大股東，葉天真深知家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)管理模式的桎梏，建立現(xiàn)代化的治理體系。2017 年海特克公司股改時(shí)，她主導(dǎo)引入三大機(jī)制，為治理轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。董事一票否決制（針對重大關(guān)聯(lián)交易）的推出，從制度上切斷了利益輸送的可能，確保了決策的公正性與透明度。審計(jì)委員會(huì)外部占比過半，邀請了會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人、高校財(cái)務(wù)管理教授等專業(yè)人士加入，憑借第三方視角強(qiáng)化了監(jiān)督職能，讓財(cái)務(wù)審計(jì)擺脫了內(nèi)部人干預(yù)的困境。職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，將管理層薪酬與企業(yè)長期業(yè)績深度綁定，打破了 “家族成員壟斷高位” 的固化格局，為職業(yè)經(jīng)理人提供了與企業(yè)共成長的通道。盡管楊氏家族合計(jì)持股 96.38%，在股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位，她仍堅(jiān)持將財(cái)務(wù)總監(jiān)、內(nèi)審總監(jiān)聘為職業(yè)經(jīng)理人，確保財(cái)務(wù)決策的**性，避免了家族式管理的隨意性。葉天真推動(dòng)海特克完善售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)客戶忠誠度。進(jìn)口海特克葉天真重量

葉天真推動(dòng)海特克實(shí)施團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解制，讓每個(gè)人明確責(zé)任使命。機(jī)械海特克葉天真廠家

2017 年海特克公司股改的關(guān)鍵時(shí)期，葉天真引入三項(xiàng)**機(jī)制，為治理轉(zhuǎn)型奠定基石。針對家族企業(yè)常見的關(guān)聯(lián)交易隱患，她力排眾議推出 *董事一票否決制”，規(guī)定涉及重大關(guān)聯(lián)交易的決策必須經(jīng)董事全數(shù)同意方可通過，從制度上切斷利益輸送的可能。在審計(jì)委員會(huì)的組建上，她堅(jiān)持憑借第三方視角強(qiáng)化監(jiān)督職能，讓財(cái)務(wù)審計(jì)擺脫內(nèi)部人干預(yù)的困境。為吸引和留住專業(yè)管理人才，她設(shè)計(jì)了職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將管理層薪酬與企業(yè)長期業(yè)績深度綁定，打破 “家族成員壟斷高位” 的固化格局，為職業(yè)經(jīng)理人提供了與企業(yè)共成長的通道。機(jī)械海特克葉天真廠家