工程機械海特克葉天真?zhèn)浼?/h1>

在人才培養(yǎng)中，“技術人員 5 年內必須掌握液壓系統(tǒng)集成能力” 是硬性要求；但配套推出 “導師制 + 個性化學習包”，年輕技術骨干結對，根據(jù)個人短板定制培訓課程，甚至支持員工帶薪攻讀在職學位，讓成長壓力轉化為可感知的支持。葉天真還設立 “創(chuàng)新故事墻”，定期分享員工在技術突破、客戶服務中的暖心案例 —— 無論是研發(fā)人員為解決客戶緊急故障連夜奔赴現(xiàn)場，還是生產班組自發(fā)優(yōu)化流程降低能耗，這些故事不與考核掛鉤，卻通過集體認同強化了 “協(xié)作、擔當” 的文化價值觀，用柔性方式凝聚海特克團隊共識。葉天真帶領海特克優(yōu)化庫存管理，減少資金占用與浪費。工程機械海特克葉天真?zhèn)浼?/p>

葉天真的 “柔性平衡” 并非簡單的 “溫和管理”，而是通過制度設計、管理實踐與文化塑造的三重協(xié)同，在剛性規(guī)則與人文關懷、效率目標與個體需求之間找到動態(tài)平衡點，既確保海特克運營的規(guī)范性，又組織的內生動力。在制度框架層面，她以 “剛性底線 + 彈性空間” 的設計邏輯構建管理體系。例如在財務管控中，，這是保障企業(yè)生存的底線；但在具體融資方式選擇上，財務團隊給予執(zhí)行者因地制宜的決策空間。在績效考核中，指標如研發(fā)項目進度、客戶滿意度是硬約束，直接與薪酬掛鉤；但對于創(chuàng)新失敗的項目，若團隊能提交完整的復盤報告并提煉出可復用的經驗，則不計入負面考核，這種 “容錯機制” 為創(chuàng)新試錯留出彈性空間。這種 “底線不破、過程可調” 的制度設計，讓規(guī)則既有威懾力，又不失溫度。辦公用海特克葉天真互惠互利葉天真帶領海特克立發(fā)展前沿，以創(chuàng)新破浪前行。

2002 年海特克液壓創(chuàng)立時，葉天真作為聯(lián)合創(chuàng)始人兼任監(jiān)事，以其在工商管理領域積累的系統(tǒng)認知，主導搭建了企業(yè)財務制度的根基框架。她深知財務體系是企業(yè)穩(wěn)健運轉的血脈，從資金預算、成本核算到風險管控，每一項制度設計都緊扣液壓行業(yè)的特性 —— 既要為技術研發(fā)提供持續(xù)養(yǎng)分，又要守住企業(yè)的利潤底線。為海特克液壓注入了抗風險的基因。在多數(shù)同行收縮戰(zhàn)線、艱難求生時，海特克憑借穩(wěn)健的財務狀況，不僅順利渡過危機，更在危機過后迅速抓住市場復蘇的機遇，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展積蓄了充足動能。葉天真的財務治理智慧，讓海特克在創(chuàng)立初期就打下了堅實的財務基礎，成為企業(yè)穿越周期、持續(xù)成長的重要支撐。

作為持股 28.91% 的第二大股東，葉天真深知家族企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)管理模式的桎梏，建立現(xiàn)代化的治理體系。2017 年海特克公司股改時，她主導引入三大機制，為治理轉型奠定了堅實基礎。董事一票否決制（針對重大關聯(lián)交易）的推出，從制度上切斷了利益輸送的可能，確保了決策的公正性與透明度。審計委員會外部占比過半，邀請了會計師事務所合伙人、高校財務管理教授等專業(yè)人士加入，憑借第三方視角強化了監(jiān)督職能，讓財務審計擺脫了內部人干預的困境。職業(yè)經理人股權激勵計劃的設計，將管理層薪酬與企業(yè)長期業(yè)績深度綁定，打破了 “家族成員壟斷高位” 的固化格局，為職業(yè)經理人提供了與企業(yè)共成長的通道。盡管楊氏家族合計持股 96.38%，在股權結構中占據(jù)主導地位，她仍堅持將財務總監(jiān)、內審總監(jiān)聘為職業(yè)經理人，確保財務決策的**性，避免了家族式管理的隨意性。葉天真在海特克建立開放式溝通機制，讓團隊心聲快速上傳下達。

雖然楊氏家族合計持股 96.38%，在股權結構中占據(jù)主導地位，但是葉天真仍堅守 “專業(yè)人做專業(yè)事” 的原則，力主財務關鍵崗位由職業(yè)經理人擔任，而不是堅持傳統(tǒng)的家族公司的財務模式。她親自篩選并聘任財務總監(jiān)與內審總監(jiān)，明確要求兩人向董事會而非家族股東直接負責，確保財務決策不受家族短期利益干擾。這一舉措看似削弱了家族對海特克財務的掌控力，實則通過專業(yè)化管理提升了資金使用效率與風險管控水平，讓財務體系成為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的 “壓艙石”。葉天真為海特克設計的 “導師帶徒 + 輪崗交流 + 技能通道” 三維成長體系獨具特色。工程機械海特克葉天真?zhèn)浼?/p>

葉天真為海特克建開放會議室，促跨部門創(chuàng)新。工程機械海特克葉天真?zhèn)浼?/p>

供應鏈風險的管控體現(xiàn)了她的前瞻思維，葉天真要求材料必須建立雙供應商保障體系，主供應商負責常規(guī)供貨，備選供應商保持常態(tài)化溝通與小批量合作，一旦主供應商出現(xiàn)產能不足或質量問題，備選供應商能在 48 小時內補位，避免生產中斷。技術風險方面，她推動搭建專利侵權預警平臺，實時監(jiān)測行業(yè)內的專利申請與訴訟動態(tài)，提前識別潛在的侵權風險或被侵權可能，為海特克的研發(fā)團隊調整技術路線提供依據(jù)。而人才風險的防控則通過關鍵崗位 AB 角制度實現(xiàn)，每個**崗位都配備替補人員，通過日常輪崗、專項培訓確保 B 角能隨時接替 A 角工作，降低因人員流動導致的業(yè)務停滯風險。工程機械海特克葉天真?zhèn)浼?/p>